Confianza ciega

Cuando una empresa crece, llega un momento en que un jefe debe delegar, porque no puede estar pendiente de todo. Esto es lógico y evidente. Más si cabe si el jefe está fuera de la oficina buena parte del día.

También es evidente que a esta persona en la que se delega se le tiene que dar un margen de confianza y de autogobierno. Si un jefe contradice cada dos por tres a su subalterno, da al trabajador una sensación de desgobierno y al subalterno una sensación de humillación.

Por otro lado, tampoco se tiene que dar carta blanca al subalterno ni confiar en él ciegamente. Hay que tener un equilibrio entre controlar tu empresa y dejar un margen de confianza. Está claro que no es algo fácil. Así que dejo algunas pequeñas pistas que la experiencia como trabajador me ha dado al ver cómo trabajaban algunos mandos intermedios que he disfrutado u obligado a soportar o he visto cómo trabajaban.

Primero, reúne al equipo que tiene al cargo y diles que les hablen de él abiertamente. Asegúrales que su opinión será confidencial y que lo sea. Si la mayoría se quejan -y parafraseando al gran Ferran Monegal- Ahhh, Alerta.

Segundo. Si el subalterno hace suyos sus éxitos y del grupo los fracasos…Cuidadín. Un subalterno tiene que ser como un entrenador de fútbol. Tanto los éxitos como los fracasos son del equipo o, en el mejor de los casos, tienen que ser suyos más los fracasos que los éxitos, porque eso implica que no se ha supervisado bien el trabajo. Alguna vez he visto subalternos que presentan grandes éxitos como suyos que en verdad han sido trabajo de alguien a su cargo y cuando éste se ha equivocado- como toda persona humana- se ha refugiado en un “es que no puedo supervisarlo todo”. En estos casos el subalterno queda retratado.

Tercero. Que se crea o no a un subalterno no tiene que depender de si sus respuestas están acordes a tu gusto. Que la realidad no guste no significa que deje de ser realidad. Si solo se cree en un subalterno que te baila el agua y dice aquello que se quiere oír, o se tiene mucha suerte o el tortazo con el mundo real suele ser morrocotudo. ¿Os acordáis del capítulo de los Simpson en el que el señor Burns se queda en la ruina y nadie le dice la verdad porque le temen? Pues bien, quizá este sea un ejemplo un poco desproporcionado, pero no muy alejado de la realidad. He visto cómo subalternos razonaban con sus jefes que los proyectos no salían porque los desarrolladores estaban saturados y no daban más de sí, que se necesitaba gente senior que aportara experiencia y how-do para poder solucionar los problemas y ver cómo los jefes hacían caso omiso aduciendo que lo que faltaba era mano dura. Conclusión, dos años después de mi marcha, la empresa estaba aún más a la deriva que cuando la dejé. Los clientes estaban aún más enfadados, sólo se acabaron los proyectos que dejamos medio encarrilados, se tuvo que contratar a gente senior para arreglar los problemas que teníamos en temas concretos -y aún a ellos les costó-, no venían nuevos proyectos, etc… Es decir, un desastre total.

Estos consejos no son el sancta sanctorum. Pero es algo que me hubiera gustado ver en los jefes que he tenido.